Pazarlamayı da yöneten şirket sahibinin görünmeyen maliyeti

Bir şirket sahibi düşünün. Yeni bir müşteri grubuna ulaşmak için plan yapacak. Bunun için takviminde zaman da ayırmış. Ancak o saat geldiğinde ajansın gönderdiği çalışma onay bekliyor. Kampanya bütçesiyle ilgili bir soruya da hemen yanıt vermesi gerekiyor. Planlama toplantısı erteleniyor. Günün sonunda birçok iş tamamlanıyor, şirketin büyümesine ilişkin karar ise bir sonraki haftaya kalıyor.

Böyle bir düzende pazarlamanın maliyetini yalnızca reklam harcamasıyla veya ajansa ödenen ücretle hesaplamak eksik kalır. Şirket sahibinin dikkati de bu işlere ayrılır. Her küçük karar onun masasına geldiğinde, işletmenin geleceğini değerlendireceği zaman daralır.

Üstelik bu düzen çoğu zaman anlaşılır bir yerden başlar. Şirketi kuran kişi müşteriyi tanır, ürünün güçlü yanlarını bilir ve verilen sözlerin arkasında durur. İlk yıllarda pazarlamayla doğrudan ilgilenmesi işlerin ilerlemesini sağlayabilir. Şirket büyüdükçe aynı çalışma biçiminin ne kadar sürdürülebilir olduğunu yeniden değerlendirmek gerekir.

Büyüme kararları neden sürekli ertelenir?

Günlük işlerin somut bir aciliyeti vardır. Paylaşım bugün yayınlanacaktır, matbaa dosyayı bekliyordur. Hangi müşteri grubuna odaklanılacağı gibi kararların ise çoğu zaman kesin bir son tarihi yoktur. Bu yüzden kolayca ertelenirler. Oysa pazarlama çalışmalarının yönünü belirleyen de bu kararlardır.

Örneğin, yeni bir sektöre satış yapmak isteyen bir üretim işletmesini ele alalım. Şirket sahibi fuar broşüründeki bütün düzeltmeleri kendisi takip ediyor olsun. Broşür zamanında basılabilir. Ancak hedeflenen sektörde satın alma kararını kimin verdiği ve o kişiye hangi ürün avantajının anlatılacağı netleşmediyse, hazırlanan materyalin satışa katkısı belirsiz kalır. Broşürü tamamlamakla pazara giriş hazırlığını tamamlamak aynı şey değildir.

Her onayın şirket sahibini beklemesi ekibin çalışma biçimini de etkileyebilir. Yetki sınırları belli olmadığında çalışanlar karar almak yerine sormayı tercih eder. Şirket sahibi daha fazla soruyla karşılaşır; işlerin kendisi olmadan ilerlemeyeceği düşüncesi güçlenir. Bu döngüyü değiştirmek için hangi kararın kim tarafından verileceğini açıkça tanımlamak gerekir.

Pazarlama kararlarını baştan netleştirmek

Ben pazarlama yönetimine bakarken önce günlük çalışmaların hangi ticari hedefe hizmet ettiğini netleştirmeyi önemsiyorum. Şirketin önceliği yeni müşteri kazanmak mı, mevcut müşterinin yeniden satın almasını sağlamak mı? Bu seçimin bütçede ve çalışma takviminde bir karşılığı olmalı. Böylece her yeni fikir geldiğinde sıfırdan karar vermek gerekmez.

Şirket sahibi hedef müşteri, büyüme öncelikleri ve toplam bütçe gibi yön belirleyen kararlarda yer alabilir. Ekip veya pazarlamayı yöneten kişi ise bu çerçeve içinde günlük uygulamayı yürütür. Önceden onaylanmış bir içerik planındaki her paylaşım yeniden patrona gitmeyebilir. Bütçe sınırını aşan bir öneri ya da müşteriye verilen sözü değiştiren bir kampanya ise ayrıca değerlendirilir. Bu sınırların yazılı olması, herkesin ne zaman inisiyatif alabileceğini bilmesini sağlar.

Birkaç şubesi olan bir hizmet işletmesini düşünelim. Her şube ayrı bir indirim talebiyle şirket sahibine gidiyorsa, kararlar onun müsaitliğine göre verilir. Ortak bir kampanya takvimi ve belirlenmiş indirim yetkileri olduğunda şubeler kendi sınırları içinde hareket edebilir. Yönetim de her talebi tek tek yanıtlamak yerine kampanyanın sonuçlarını değerlendirmeye zaman ayırabilir.

Yönetimi üstlenecek kişinin rolü

Bu düzeni kurarken pazarlamanın bütününü kimin takip edeceği de belli olmalıdır. Ajans içerik üretebilir, reklam çalışmasını yürütebilir. Şirket içinde ise bu çalışmaların satış hedefleriyle ilişkisini kuran, öncelikleri belirleyen ve sonuçları izleyen bir yönetim sorumluluğuna ihtiyaç vardır. Aynı kişi veya ekip bu görevleri üstlenebilir; önemli olan kapsamın açık olmasıdır.

Şirketin ihtiyacına ve iş hacmine göre bu sorumluluk içeride bir yöneticiye verilebilir veya dış kaynak pazarlama yöneticisi modeliyle yürütülebilir. Dışarıdan destek alınacaksa görev tanımı, karar yetkisi ve raporlama düzeni baştan belirlenmelidir. Yalnızca unvan eklemek, her işin yine şirket sahibine döndüğü bir yapıyı değiştirmez.

Takvimde açılan alanı büyümeye ayırmak

Düzenli değerlendirme toplantılarında tamamlanan işleri saymanın yanında, bu işlerin ne ürettiğine bakmak gerekir. Örneğin bir üretim işletmesinde pazarlama çalışmalarıyla gelen taleplerin hedeflenen müşteri grubuna uyup uymadığı ve kaçının satış görüşmesine dönüştüğü izlenebilir. Satış süresi uzunsa sonuçlar da o süre dikkate alınarak değerlendirilmelidir. Böylece şirket sahibi her ayrıntıyı onaylamak zorunda kalmadan sürecin yönünü görebilir.

Başlangıç için bir hafta boyunca önünüze gelen pazarlama kararlarını not edin. Hangileri sizin ticari değerlendirmenizi gerektiriyor? Hangileri, hedef ve yetki sınırı önceden belli olsaydı siz olmadan ilerleyebilirdi? Bu ayrım, hangi sorumlulukların yeniden düzenlenebileceğini somutlaştırır.

Ardından takviminizde açılan zamanı belirli bir büyüme kararına ayırın. Örneğin, girmek istediğiniz yeni pazarı değerlendireceğiniz toplantıyı tarih ve beklenen kararıyla birlikte planlayın. Pazarlama yönetimindeki düzenlemenin karşılığını, uzun zamandır bekleyen o kararın alınmasında görmeye başlayabilirsiniz.